出走已3年,細數(shù)就“三天”,馬斌告訴你一個真實的豐谷

2016-05-04 15:13:00    作者:總裁參考團隊   來源:糖酒快訊  我要評論

關(guān)鍵詞: 豐谷 馬斌 三天 獵奇 壓貨
[提要]■ 漢龍事件并非豐谷的轉(zhuǎn)折點,實際上出事前三個月,也就是2013年的1月,豐谷的銷售就已經(jīng)陷入了停滯狀態(tài),2012年的壓貨后遺癥在行業(yè)變局的催化下變成了不治之癥!霎a(chǎn)權(quán)遲遲不能明確,頂層環(huán)境充滿不確定性才是這個企業(yè)最大的風(fēng)險,只要不折騰,一切問題都可以回到合理的軌道上來。

  昨天:我為什么回來

  2012年馬斌忽然“出走”異國的消息在業(yè)內(nèi)掀起一場不大不小的議論,當(dāng)時在專業(yè)媒體眼中,劍指30億的豐谷與牛欄山、衡水、白云邊、四特等一起,儼然成為新銳二線新名酒的代表被行業(yè)寄予厚望,急流勇退對于青春正濃的馬斌而言顯然不是一種有說服力的說辭。隨后如大家都知道的,行業(yè)氣候劇變,漢龍集團事發(fā),人們在為豐谷惋惜的同時,似乎對馬斌一年前的選擇有了一份煞有介事的理解,乃至心領(lǐng)神會的敬佩。而當(dāng)他親口來面對“為什么走以及為什么離開”這個問題的時候,我們能從一些只言片語中品味到這個過程中的一些心路。

  馬斌語錄:

  ■準(zhǔn)確的說,其實就從未離開,所以也就無所謂為什么回來,這三年是掛職學(xué)習(xí)。

  ■有一個堅定信念,就是希望這個企業(yè)不要垮,品牌不要消失——畢竟很多人為之付出過很多,不管是自己還是別人,如果覺得仍然還有可能為此做些什么,那就去盡力而為。

  ■ 過20億之后,2012年讓我做30個億,我是必須不能接這個招的,因為我知道接招之后你能做的只能是什么,而這么做的后果只能是什么。

  ■ 決策者是真不懂啊,他們制定目標(biāo)的方法就是前一年的銷量乘以1.3,根本就不會去考慮和分析市場和行業(yè)變量因素,而所有人的利益與這個決策內(nèi)核掛鉤,結(jié)果就可想而知,不斷向后面透支渠道能量,不斷向經(jīng)銷商壓貨形成巨大庫存……當(dāng)然這不是豐谷一家的問題。

  ■ 漢龍事件并非豐谷的轉(zhuǎn)折點,實際上出事前三個月,也就是2013年的1月,豐谷的銷售就已經(jīng)陷入了停滯狀態(tài),2012年的壓貨后遺癥在行業(yè)變局的催化下變成了不治之癥。

  今天:豐谷的現(xiàn)實還好嗎?雖然有了十幾年從業(yè)歷史,但最近筆者卻一直在調(diào)整業(yè)內(nèi)采訪的心態(tài),因為漸漸靠近決策層的新一代群體遠比他們的前輩們勇于表達,而且善于表達,而且其直接和坦率往往超乎習(xí)慣了揣摩受訪者心理而謹慎選擇提問與措辭的行業(yè)記者之預(yù)料,馬斌這樣一個有著超高學(xué)歷和國外生活背景的人,在這個方面顯得尤為突出,當(dāng)問到豐谷現(xiàn)狀時,無論對風(fēng)險還是機會,他的回答都來得如此直接。

  馬斌語錄:

  ■我們說企業(yè)有幾種死法,包括虧損,包括資金鏈斷裂。豐谷去年不到十個億的銷量虧損就一點七,所以理論上來講,豐谷已經(jīng)死掉了。而且如果不是政府再采取一些政策讓渡與緩釋措施的話,這個企業(yè)單從資金流上來講兩三年前就無以為繼了。

  ■其實很多人不知道,如果不是漢龍高層事發(fā),豐谷2013不破產(chǎn),14年也指定破產(chǎn)了。正是因為案子,地方政府、銀行,誰都動不了,否則按商業(yè)應(yīng)有的程序,早就進入由債權(quán)人主導(dǎo)的拍賣程序了。

  ■ 終端的喪失——你們在成都應(yīng)該感知很明確;渠道的萎縮——雖然有一些客觀環(huán)境的必然,但目前的經(jīng)銷商數(shù)量連當(dāng)初一半都不到,還不要說商業(yè)活躍度;團隊的退化——都到了大區(qū)經(jīng)理走到終端門口居然不敢進去的地步等等,這一切構(gòu)成了豐谷的現(xiàn)實。你說這兩年感覺在品牌表現(xiàn)層面還保持了一定的能量持續(xù),其背后的實質(zhì)是需要錢來做的事都還在存續(xù),而需要人做的事都乏善可陳,即使是品牌和口碑的存續(xù),留給我們的時間也不多了。

  ■產(chǎn)權(quán)遲遲不能明確,頂層環(huán)境充滿不確定性才是這個企業(yè)最大的風(fēng)險,只要不折騰,一切問題都可以回到合理的軌道上來。

  馬斌從正式就任到現(xiàn)在整整四個月,至少從輿論活躍度引發(fā)產(chǎn)業(yè)關(guān)注的層面上豐谷的復(fù)蘇是顯而易見,馬斌為數(shù)不多的公眾平臺發(fā)言,證明了他所謂的三年抽離實質(zhì)上并非對中國酒業(yè)和豐谷企業(yè)的無視,其內(nèi)容思想顯示出對這幾年行業(yè)劇變形態(tài)有著充分的了解和認知。加之他原本就是酒業(yè)少壯派中佼佼者,自然而然就給行業(yè),尤其是豐谷的經(jīng)銷商們帶來了更大的期望值。在訪問馬斌的前一天,我們見到了目前仍然擁有豐谷億級銷量的成都大商李銀武,他說期望值自然是有的,而且馬斌回來后的豐谷真真切切地正在發(fā)生非常明顯而且積極的變化,那么,對此,馬斌又是怎樣的說法呢?

  馬斌語錄:

  ■變化最明顯的是團隊。其實對大多數(shù)人來講,你給他一個環(huán)境,他會不自覺的調(diào)整自己,適應(yīng)性生存。前些年,沒有老板,沒有管理,沒有方向,退化就是必然的,F(xiàn)在,最大的變化其實也非常簡單,就是讓做銷售的人知道銷售是什么了,知道銷售工作的內(nèi)容是什么了。從銷售的本質(zhì)出發(fā),就是把貨賣出去把錢拿回來,這個都做不到你跟我談什么費用支持談什么市場規(guī)劃?說什么你要求陳列,人家就要求陳列費等等,實際上這些已經(jīng)成了銷售無能的借口,給錢能做事是平庸,給錢都不能做事是糟糕,優(yōu)秀是不給錢能做事。你說四個月太久,我們的銷售隊伍全線下市場鋪貨五天,五天2000個終端,回來之后團隊面貌大變,每個人感觸良多,正能量滿滿,說白了,心結(jié)打開了,方向找到了。

  ■當(dāng)初大家努力把豐谷做成了中檔第一品牌,目前收復(fù)成都談不上,但在接下來的半年時間內(nèi)你會明確看到市場上的變化,我們目前的基礎(chǔ)性工作實際上已經(jīng)開始了,只是前期規(guī)模性不大,到了五月份開始,我們將在成都有一系列指向終端的大舉動,做市場就是做終端,做品牌就是做消費者,我們先理順渠道與終端,再精細化做消費者工作。

  ■在這幾個月里,豐谷已經(jīng)悄無聲息的漲了兩次價格,作為你們行業(yè)媒體,不用說也知道這意味著什么,在行業(yè)外部環(huán)境和豐谷企業(yè)處境雙重壓力下,我們還能做到這一點,而且對經(jīng)銷商以及市場的整體銷量未產(chǎn)生任何負面影響,我認為這個成績除了它自身的商業(yè)意義之外,也意味著豐谷的整體態(tài)勢在向著正向模式扭轉(zhuǎn)。

  ■ 我前面說,就算豐谷大半年不生產(chǎn)一瓶酒市場上也不會斷貨,但現(xiàn)在我可以告訴你,這幾個月去社會庫存的努力卓有成效,目前在動銷層面基本上是老產(chǎn)品老價格,要知道去年出貨11億,30%以上在我們總經(jīng)銷庫房里,二批和終端我還無法統(tǒng)計。

  明天:豐谷的未來在哪里?

  很多人和我一樣,在期待一個通過階段性抽離證明了自己的睿智,然后攜博士學(xué)歷與國際視野,以拯救者姿態(tài)回歸的馬斌,將會用怎樣顛覆性的言行重啟豐谷,但眼前的馬斌在這一點上卻表現(xiàn)的毫無企圖,他認為豐谷的問題不是在創(chuàng)新上出了問題,而是在本分上出了問題。他甚至坦誠地反思當(dāng)初自己當(dāng)政時在全國化上的動作是不是合適,目前豐谷最重要的是把該做的事情重新做起來,回到市場,回到產(chǎn)品,回到管理,回到利潤,回到企業(yè)價值。當(dāng)然這樣的回答讓筆者感到無可厚非,但隱隱又感到,他也許還沒有準(zhǔn)備好對極有可能是以“獵奇”眼光期待他的人們——尤其是媒體——抱有完整的信任,或認為有充分表達的必要。

  馬斌語錄:

  ■你們說雖然存在嚴(yán)重問題,但從表面看豐谷的品牌傷害性并不明顯,比如成都在表現(xiàn)層面,如車體、樓宇等方面保持著持續(xù)性,用我的話來講,是靠錢能做的事還能夠發(fā)揮作用,但靠人能做的事已經(jīng)接近枯竭。因此,豐谷的未來首先在自己——我們在多大程度上能夠改變自己,是人的問題。

  我們必須把精力聚集到動作上,搞清楚自己該做什么事情,用什么標(biāo)準(zhǔn)去做這些事情,然后就按照標(biāo)準(zhǔn)去做去完成就對了。我特別反對制定所謂的銷售收入目標(biāo)計劃,為制定計劃而制定計劃,我們能計劃的是自己將要去做什么事,而無法計劃出因此可能產(chǎn)生出來的銷售收入。銷售收入是結(jié)果,不可計劃、只能預(yù)測;但我們要做的每一個營銷動作是可以計劃的。

  ■ 整個行業(yè)得了一種銷量主義的病,一切以銷售收入為衡量標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)重忽略了利潤才是體現(xiàn)經(jīng)營價值的商業(yè)本質(zhì),這至少說明我們在管理上的粗放和原始到了什么程度,這種情況在掌握著定價權(quán)并擁有市場不可替代性的茅臺來講,這種“大品牌,高毛利,粗管理”模式或許不是問題,但對其他企業(yè)來講這種病早晚得治,不治早晚得死。從這一點上說,你必須對老村長這樣的企業(yè)報以敬意,它在我眼里是茅臺之外的另一個標(biāo)桿,豐谷不可能有茅臺的未來,所以向老村長學(xué)習(xí),走管理之路,走利潤之路,走經(jīng)營價值回歸之路,是我們的未來。

  ■渠道結(jié)構(gòu)的變化也不在企業(yè)控制范圍之內(nèi),首先我們做好本分,我們是生產(chǎn)產(chǎn)品的,渠道怎么變也得需要好的產(chǎn)品;其次我們追求的全渠道,對任何渠道我們都盡力配合。比如1919,你可以對它有諸多擔(dān)心,尤其是價格擾亂等等,但擔(dān)心是沒有用的,你不妨去信任它,去合作,在合作中解決問題,總比迫使它用其他你無法控制的手段去獲取你的產(chǎn)品要積極的多,就目前而言,我對合作的前景充滿信心。

  ■豐谷的未來是否要再次依靠資本的力量目前說還為時尚早,畢竟產(chǎn)權(quán)明確,頂層環(huán)境清理等等都還需要時間,但無論從政府、企業(yè)還是社會效益出發(fā),資本合作都是一種重要的選擇。不過要想真正通過資本的力量促進和放大我們的未來,可能首先還是要在資本面前體現(xiàn)出價值,自我改善是它的前提。

  馬斌說,“豐谷這十余年的命脈呈現(xiàn),是這個行業(yè)百年一遇的商業(yè)研究范本!边@一點我們高度贊同,“豐谷有些像一個縱向的萬歷十五年,好像這個行業(yè)中的企業(yè)能夠經(jīng)歷的一切,同時所有能影響到一個酒企業(yè)崛起和沉淪的一切因素,似乎都在它身上集中而清晰地發(fā)生了!碑(dāng)時我們的話或者有些玩笑的成分,但與馬斌這次久違的碰面之后,我們相信,對豐谷的剖析,你能看到的不僅僅是一個企業(yè)的沉浮密碼,也許近年來困擾這個行業(yè)的許多惶惑與正解,問題與答案,統(tǒng)統(tǒng)埋伏其中。

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初審編輯:蘇旬
責(zé)任編輯:鮑梓欣

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