出走已3年，細數(shù)就“三天”,馬斌告訴你一個真實的豐谷

　　昨天：我為什么回來

　　2012年馬斌忽然“出走”異國的消息在業(yè)內(nèi)掀起一場不大不小的議論，當(dāng)時在專業(yè)媒體眼中，劍指30億的豐谷與牛欄山、衡水、白云邊、四特等一起，儼然成為新銳二線新名酒的代表被行業(yè)寄予厚望，急流勇退對于青春正濃的馬斌而言顯然不是一種有說服力的說辭。隨后如大家都知道的，行業(yè)氣候劇變，漢龍集團事發(fā)，人們在為豐谷惋惜的同時，似乎對馬斌一年前的選擇有了一份煞有介事的理解，乃至心領(lǐng)神會的敬佩。而當(dāng)他親口來面對“為什么走以及為什么離開”這個問題的時候，我們能從一些只言片語中品味到這個過程中的一些心路。

　　馬斌語錄：

　　■準(zhǔn)確的說，其實就從未離開，所以也就無所謂為什么回來，這三年是掛職學(xué)習(xí)。

　　■有一個堅定信念，就是希望這個企業(yè)不要垮，品牌不要消失——畢竟很多人為之付出過很多，不管是自己還是別人，如果覺得仍然還有可能為此做些什么，那就去盡力而為。

　　■ 過20億之后，2012年讓我做30個億，我是必須不能接這個招的，因為我知道接招之后你能做的只能是什么，而這么做的后果只能是什么。

　　■ 決策者是真不懂啊，他們制定目標(biāo)的方法就是前一年的銷量乘以1.3，根本就不會去考慮和分析市場和行業(yè)變量因素，而所有人的利益與這個決策內(nèi)核掛鉤，結(jié)果就可想而知，不斷向后面透支渠道能量，不斷向經(jīng)銷商壓貨形成巨大庫存……當(dāng)然這不是豐谷一家的問題。

　　■ 漢龍事件并非豐谷的轉(zhuǎn)折點，實際上出事前三個月，也就是2013年的1月，豐谷的銷售就已經(jīng)陷入了停滯狀態(tài)，2012年的壓貨后遺癥在行業(yè)變局的催化下變成了不治之癥。

　　今天：豐谷的現(xiàn)實還好嗎？雖然有了十幾年從業(yè)歷史，但最近筆者卻一直在調(diào)整業(yè)內(nèi)采訪的心態(tài)，因為漸漸靠近決策層的新一代群體遠比他們的前輩們勇于表達，而且善于表達，而且其直接和坦率往往超乎習(xí)慣了揣摩受訪者心理而謹(jǐn)慎選擇提問與措辭的行業(yè)記者之預(yù)料，馬斌這樣一個有著超高學(xué)歷和國外生活背景的人，在這個方面顯得尤為突出，當(dāng)問到豐谷現(xiàn)狀時，無論對風(fēng)險還是機會，他的回答都來得如此直接。

　　馬斌語錄：

　　■我們說企業(yè)有幾種死法，包括虧損，包括資金鏈斷裂。豐谷去年不到十個億的銷量虧損就一點七，所以理論上來講，豐谷已經(jīng)死掉了。而且如果不是政府再采取一些政策讓渡與緩釋措施的話，這個企業(yè)單從資金流上來講兩三年前就無以為繼了。

　　■其實很多人不知道，如果不是漢龍高層事發(fā)，豐谷2013不破產(chǎn)，14年也指定破產(chǎn)了。正是因為案子，地方政府、銀行，誰都動不了，否則按商業(yè)應(yīng)有的程序，早就進入由債權(quán)人主導(dǎo)的拍賣程序了。

　　■ 終端的喪失——你們在成都應(yīng)該感知很明確；渠道的萎縮——雖然有一些客觀環(huán)境的必然，但目前的經(jīng)銷商數(shù)量連當(dāng)初一半都不到，還不要說商業(yè)活躍度；團隊的退化——都到了大區(qū)經(jīng)理走到終端門口居然不敢進去的地步等等，這一切構(gòu)成了豐谷的現(xiàn)實。你說這兩年感覺在品牌表現(xiàn)層面還保持了一定的能量持續(xù)，其背后的實質(zhì)是需要錢來做的事都還在存續(xù)，而需要人做的事都乏善可陳，即使是品牌和口碑的存續(xù)，留給我們的時間也不多了。

　　■產(chǎn)權(quán)遲遲不能明確，頂層環(huán)境充滿不確定性才是這個企業(yè)最大的風(fēng)險，只要不折騰，一切問題都可以回到合理的軌道上來。

　　馬斌從正式就任到現(xiàn)在整整四個月，至少從輿論活躍度引發(fā)產(chǎn)業(yè)關(guān)注的層面上豐谷的復(fù)蘇是顯而易見，馬斌為數(shù)不多的公眾平臺發(fā)言，證明了他所謂的三年抽離實質(zhì)上并非對中國酒業(yè)和豐谷企業(yè)的無視，其內(nèi)容思想顯示出對這幾年行業(yè)劇變形態(tài)有著充分的了解和認(rèn)知。加之他原本就是酒業(yè)少壯派中佼佼者，自然而然就給行業(yè)，尤其是豐谷的經(jīng)銷商們帶來了更大的期望值。在訪問馬斌的前一天，我們見到了目前仍然擁有豐谷億級銷量的成都大商李銀武，他說期望值自然是有的，而且馬斌回來后的豐谷真真切切地正在發(fā)生非常明顯而且積極的變化，那么，對此，馬斌又是怎樣的說法呢？

　　馬斌語錄：

　　■變化最明顯的是團隊。其實對大多數(shù)人來講，你給他一個環(huán)境，他會不自覺的調(diào)整自己，適應(yīng)性生存。前些年，沒有老板，沒有管理，沒有方向，退化就是必然的�，F(xiàn)在，最大的變化其實也非常簡單，就是讓做銷售的人知道銷售是什么了，知道銷售工作的內(nèi)容是什么了。從銷售的本質(zhì)出發(fā)，就是把貨賣出去把錢拿回來，這個都做不到你跟我談什么費用支持談什么市場規(guī)劃？說什么你要求陳列，人家就要求陳列費等等，實際上這些已經(jīng)成了銷售無能的借口，給錢能做事是平庸，給錢都不能做事是糟糕，優(yōu)秀是不給錢能做事。你說四個月太久，我們的銷售隊伍全線下市場鋪貨五天，五天2000個終端，回來之后團隊面貌大變，每個人感觸良多，正能量滿滿，說白了，心結(jié)打開了，方向找到了。

　　■當(dāng)初大家努力把豐谷做成了中檔第一品牌，目前收復(fù)成都談不上，但在接下來的半年時間內(nèi)你會明確看到市場上的變化，我們目前的基礎(chǔ)性工作實際上已經(jīng)開始了，只是前期規(guī)模性不大，到了五月份開始，我們將在成都有一系列指向終端的大舉動，做市場就是做終端，做品牌就是做消費者，我們先理順渠道與終端，再精細化做消費者工作。

　　■在這幾個月里，豐谷已經(jīng)悄無聲息的漲了兩次價格，作為你們行業(yè)媒體，不用說也知道這意味著什么，在行業(yè)外部環(huán)境和豐谷企業(yè)處境雙重壓力下，我們還能做到這一點，而且對經(jīng)銷商以及市場的整體銷量未產(chǎn)生任何負(fù)面影響，我認(rèn)為這個成績除了它自身的商業(yè)意義之外，也意味著豐谷的整體態(tài)勢在向著正向模式扭轉(zhuǎn)。

　　■ 我前面說，就算豐谷大半年不生產(chǎn)一瓶酒市場上也不會斷貨，但現(xiàn)在我可以告訴你，這幾個月去社會庫存的努力卓有成效，目前在動銷層面基本上是老產(chǎn)品老價格，要知道去年出貨11億，30%以上在我們總經(jīng)銷庫房里，二批和終端我還無法統(tǒng)計。

　　明天：豐谷的未來在哪里？

　　很多人和我一樣，在期待一個通過階段性抽離證明了自己的睿智，然后攜博士學(xué)歷與國際視野，以拯救者姿態(tài)回歸的馬斌，將會用怎樣顛覆性的言行重啟豐谷，但眼前的馬斌在這一點上卻表現(xiàn)的毫無企圖，他認(rèn)為豐谷的問題不是在創(chuàng)新上出了問題，而是在本分上出了問題。他甚至坦誠地反思當(dāng)初自己當(dāng)政時在全國化上的動作是不是合適，目前豐谷最重要的是把該做的事情重新做起來，回到市場，回到產(chǎn)品，回到管理，回到利潤，回到企業(yè)價值。當(dāng)然這樣的回答讓筆者感到無可厚非，但隱隱又感到，他也許還沒有準(zhǔn)備好對極有可能是以“獵奇”眼光期待他的人們——尤其是媒體——抱有完整的信任，或認(rèn)為有充分表達的必要。

　　馬斌語錄：

　　■你們說雖然存在嚴(yán)重問題，但從表面看豐谷的品牌傷害性并不明顯，比如成都在表現(xiàn)層面，如車體、樓宇等方面保持著持續(xù)性，用我的話來講，是靠錢能做的事還能夠發(fā)揮作用，但靠人能做的事已經(jīng)接近枯竭。因此，豐谷的未來首先在自己——我們在多大程度上能夠改變自己，是人的問題。

　　我們必須把精力聚集到動作上，搞清楚自己該做什么事情，用什么標(biāo)準(zhǔn)去做這些事情，然后就按照標(biāo)準(zhǔn)去做去完成就對了。我特別反對制定所謂的銷售收入目標(biāo)計劃，為制定計劃而制定計劃，我們能計劃的是自己將要去做什么事，而無法計劃出因此可能產(chǎn)生出來的銷售收入。銷售收入是結(jié)果，不可計劃、只能預(yù)測；但我們要做的每一個營銷動作是可以計劃的。

　　■ 整個行業(yè)得了一種銷量主義的病，一切以銷售收入為衡量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重忽略了利潤才是體現(xiàn)經(jīng)營價值的商業(yè)本質(zhì)，這至少說明我們在管理上的粗放和原始到了什么程度，這種情況在掌握著定價權(quán)并擁有市場不可替代性的茅臺來講，這種“大品牌，高毛利，粗管理”模式或許不是問題，但對其他企業(yè)來講這種病早晚得治，不治早晚得死。從這一點上說，你必須對老村長這樣的企業(yè)報以敬意，它在我眼里是茅臺之外的另一個標(biāo)桿，豐谷不可能有茅臺的未來，所以向老村長學(xué)習(xí)，走管理之路，走利潤之路，走經(jīng)營價值回歸之路，是我們的未來。

　　■渠道結(jié)構(gòu)的變化也不在企業(yè)控制范圍之內(nèi)，首先我們做好本分，我們是生產(chǎn)產(chǎn)品的，渠道怎么變也得需要好的產(chǎn)品；其次我們追求的全渠道，對任何渠道我們都盡力配合。比如1919，你可以對它有諸多擔(dān)心，尤其是價格擾亂等等，但擔(dān)心是沒有用的，你不妨去信任它，去合作，在合作中解決問題，總比迫使它用其他你無法控制的手段去獲取你的產(chǎn)品要積極的多，就目前而言，我對合作的前景充滿信心。

　　■豐谷的未來是否要再次依靠資本的力量目前說還為時尚早，畢竟產(chǎn)權(quán)明確，頂層環(huán)境清理等等都還需要時間，但無論從政府、企業(yè)還是社會效益出發(fā)，資本合作都是一種重要的選擇。不過要想真正通過資本的力量促進和放大我們的未來，可能首先還是要在資本面前體現(xiàn)出價值，自我改善是它的前提。

　　馬斌說，“豐谷這十余年的命脈呈現(xiàn)，是這個行業(yè)百年一遇的商業(yè)研究范本�！边@一點我們高度贊同，“豐谷有些像一個縱向的萬歷十五年，好像這個行業(yè)中的企業(yè)能夠經(jīng)歷的一切，同時所有能影響到一個酒企業(yè)崛起和沉淪的一切因素，似乎都在它身上集中而清晰地發(fā)生了。”當(dāng)時我們的話或者有些玩笑的成分，但與馬斌這次久違的碰面之后，我們相信，對豐谷的剖析，你能看到的不僅僅是一個企業(yè)的沉浮密碼，也許近年來困擾這個行業(yè)的許多惶惑與正解，問題與答案，統(tǒng)統(tǒng)埋伏其中。